Decenijama je u poslovnom svetu va\u017eilo gotovo nepisano pravilo da je vrhunac svake karijere postati menad\u017eer. Napredovanje je naj\u010de\u0161\u0107e zna\u010dilo prelazak iz stru\u010dne u rukovode\u0107u ulogu, bez obzira da li neko zaista \u017eeli da vodi tim, da li mu ta uloga \u201ele\u017ei\u201c, ili je jednostavno odli\u010dan u svom poslu. Danas se taj pogled polako menja, a sve vi\u0161e kompanija uvodi takozvane \u201eduple karijerne lestvice\u201d, koje omogu\u0107avaju zaposlenima da napreduju i kao vrhunski stru\u010dnjaci, uz status i zaradu uporedive sa menad\u017eerskim pozicijama.<\/p>\n\n\n\n
Ipak, u mnogim organizacijama i dalje je prisutno staro shvatanje da je menad\u017ement jedini o\u010dekivan korak napred<\/strong>. Zbog toga se zaposleni \u010desto na\u0111u u dilemi – kako jasno staviti do znanja da \u017eele da grade karijeru kao eksperti, a ne kao rukovodioci?<\/p>\n\n\n\n – Dugo je u korporativnom svetu vladala dogma da je prelazak u menad\u017ement jedini pravi dokaz uspeha, ka\u017ee HR Andrea Daraba\u0161i\u0107, osniva\u010d platforme Career Launch<\/strong> i dodaje da je ovakva percepcija i dalje je duboko ukorenjena u „staroj gardi“ kompanija gde se hijerarhija meri isklju\u010divo brojem ljudi koji vam raportiraju.<\/p>\n\n\n\n – U takvim sistemima, odbijanje menad\u017eerske uloge mo\u017ee se do\u017eiveti kao nedostatak ambicije ili znak da ste dostigli svoj zenit, \u0161to mo\u017ee dovesti do tihe stagnacije u platama i privilegijama. Na sre\u0107u, mnoge kompanije su shvatile da je gubitak vrhunskog in\u017eenjera, hirurga ili analiti\u010dara zarad dobijanja osrednjeg menad\u017eera luksuz koji vi\u0161e ne mogu da priu\u0161te<\/strong>, obja\u0161njava Daraba\u0161i\u0107. Ona dodaje da ova promena nije do\u0161la iz puke dobrote poslodavaca ve\u0107 iz tr\u017ei\u0161ne nu\u017ede – borba za talente je pokazala da \u0107ete vrhunskog eksperta zadr\u017eati samo ako mu omogu\u0107ite da raste bez prisiljavanja na uloge koje mu prirodno ne le\u017ee.<\/p>\n\n\n\n Kada kompanija insistira na menad\u017eerskoj ulozi, va\u017eno je jasno i pravovremeno saop\u0161titi odluku. Prema re\u010dima Daraba\u0161i\u0107, granice se ne postavljaju odjednom ve\u0107 se grade postepeno<\/strong>, kroz nekoliko faza i doslednu komunikaciju sa nadre\u0111enima, a najgora varijanta je da zaposleni ostave utisak da su spremni da prihvate rukovode\u0107u poziciju, a da tek u poslednjem trenutku odustanu.<\/p>\n\n\n\n Daraba\u0161i\u0107 isti\u010de tri faze kroz koje se grade granice.<\/p>\n\n\n\n Daraba\u0161i\u0107 ka\u017ee da mnogi gre\u0161e jer na intervjuu govore ono \u0161to misle da poslodavac \u017eeli da \u010duje, poput „Naravno da \u017eelim da vodim tim jednog dana. Savet je da se postavi direktno pitanje \u201eDa li stru\u010dnjaci mogu da napreduju po rangu i plati paralelno sa menad\u017eerima?“ Ovo odmah \u0161alje signal da vas zanima ekspertski put.<\/p>\n\n\n\n \u201ePostanite osoba kojoj se ide po savet, ali ne i za dozvolu\u201d. Na taj na\u010din pokazujete ogroman uticaj bez formalne mo\u0107i. Va\u0161e kolege i nadre\u0111eni moraju da steknu sliku o vama kao o osobi koja voli re\u0161avanje problema, a ne administraciju.<\/p>\n\n\n\n Ovo je trenutak kada se „karte stavljaju na sto“. Ne \u010dekajte da vam ponude poziciju da biste rekli da je ne \u017eelite. Na svakom razgovoru o u\u010dinku, ponovite svoju tezu: \u201eVeoma sam zadovoljan svojim napretkom kao senior. \u017delim da nastavim u pravcu Staff ili Principal uloge. To je put na kojem ose\u0107am da kompaniji donosim najve\u0107i vrednost i pravi povrat investicije.<\/p>\n\n\n\n Kako na\u0161a sagovornica obja\u0161njava, ako menad\u017ement postane agresivan u nameri da vas „unapredi“, treba upotrebiti tehniku ogledala:<\/p>\n\n\n\n – \u010cini mi se da ste zabrinuti da ne\u0107emo na\u0107i adekvatnu osobu za tu poziciju ako ja ne prihvatim? Hajde da vidimo kako ja mogu da pomognem u potrazi ili obuci te osobe, dok ja ostajem fokusiran na svoj trenutni domen, ka\u017ee Daraba\u0161i\u0107 i dodaje da je najve\u0107a gre\u0161ka da razgovor zavr\u0161ite sa re\u010di \u201ene\u0107u\u201c.<\/p>\n\n\n\n – Menad\u017ementu je potreban neko ko \u0107e preuzeti odgovornost. Ako to niste vi kao menad\u017eer, morate im pokazati koju drugu vrstu odgovornosti ste spremni da prigrlite. Umesto defanzivnog stava, nastupite sa ofanzivnim predlogom uloge, savetuje ona, jer u praksi nije usamljen slu\u010daj da vrhunski stru\u010dnjaci postaju lo\u0161i menad\u017eeri.<\/p>\n\n\n\n Po njenim re\u010dima jo\u0161 1969. godine Laurence J. Peter definisao je tzv. Petrov princip – ideju da u hijerarhijskim sistemima zaposleni napreduju dok ne do\u0111u do nivoa na kojem vi\u0161e nisu kompetentni. Vrhunski programer \u010desto biva unapre\u0111en u menad\u017eera jer je briljantan u pisanju koda.<\/p>\n\n\n\n – Me\u0111utim, ve\u0161tine programiranja nemaju mnogo veze sa vo\u0111enjem ljudi, bud\u017eeta ili re\u0161avanjem konflikata u timu, obja\u0161njava Andrea Daraba\u0161i\u0107.<\/p>\n\n\n\n Kako ka\u017ee, ovaj problem je prvi postao vidljiv u IT sektoru<\/strong> tokom 2010-ih, kada su velike kompanije po\u010dele da uvode paralelne karijerne lestvice kako bi zadr\u017eale vrhunske stru\u010dnjake.<\/p>\n\n\n\n – Milenijalci<\/strong> su u\u0161li u menad\u017ement i shvatili da im se na postoje\u0107u operativu samo dodao teret ljudskih resursa, bez smanjenja tehni\u010dkih obaveza. Posmatraju\u0107i njihov „burnout“, generacija Z<\/strong> danas vrlo prora\u010dunato odbija te pozicije. Oni vide da je finansijski benefit \u010desto nesrazmeran koli\u010dini stresa i emocionalnog rada koji vo\u0111enje ljudi zahteva.<\/p>\n\n\n\n Daraba\u0161i\u0107 ka\u017ee da se u modernom biznisu prava mo\u0107 sve vi\u0161e seli u ruke onih koji poseduju ekspertski autoritet.<\/p>\n\n\n\n – Izgradnja reputacije vrhunskog stru\u010dnjaka nije proces prikupljanja titula, ve\u0107 strate\u0161ko pozicioniranje sebe kao klju\u010dne ta\u010dke oslonca za ceo sistem. Za po\u010detak, umesto da ljubomorno \u010duvate svoje ve\u0161tine, postanite „interni svetionik\u201c. Klju\u010dni korak u ovom procesu je dokumentovanje uspeha kroz studije slu\u010daja. Menad\u017eeri \u010desto govore jezikom procenata i kvartalnih ciljeva, dok stru\u010dnjaci treba da govore jezikom re\u0161enih problema. Kada jasno poka\u017eete da je va\u0161 rad direktno u\u0161tedeo sate ili spre\u010dio gubitke, niko vi\u0161e ne\u0107e dovoditi u pitanje va\u0161u ambiciju. Vi\u0161e niste „neko ko nije hteo da bude menad\u017eer“, ve\u0107 klju\u010dna figura \u010dija je ekspertiza preveliki luksuz da bi se njen gubitak doveo u pitanje, obja\u0161njava Daraba\u0161i\u0107.<\/p>\n\n\n\n Vrhunski stru\u010dnjak po njenom mi\u0161ljenju gradi svoju reputaciju kroz horizontalni networking.<\/p>\n\n\n\n – Reputacija mo\u017ee da se gradi zadr\u017eavaju\u0107i uticaj i odgovornost, ali bez administrativnog tereta menad\u017ementa. Preporuka je da tra\u017eite ulogu \u201eTech Lead\u201c, kojom vi odlu\u010dujete kako se ne\u0161to radi, dok menad\u017eer odlu\u010duje ko i kada radi. Budite mentor i vodite interne edukacije, ali bez kadrovske odgovornosti. Predlo\u017eite da 50-70% vremena posvetite prototipovanju novih re\u0161enja ili optimizaciji kriti\u010dnih sistema. Ako firma nema titule poput \u201eStaff Engineer\u201c ili \u201eFellow\u201c, predlo\u017eite njihovo uvo\u0111enje, jer ove uloge rangirane su kao direktorske po plati i uticaju, ali su \u010disto tehni\u010dke. Delite znanje kroz radionice, standarde i studije slu\u010daja, poka\u017eite kako ste u\u0161tedeli vreme ili spre\u010dili gubitke.<\/p>\n\n\n\n Stru\u010dnjak se bavi sistemima, kodom ili procesima, elementima koji su predvidivi, logi\u010dni i podlo\u017eni direktnoj kontroli. Njegov uspeh zavisi od sposobnosti za \u201cduboki rad\u201d. Sa druge strane, menad\u017ement je igra emocija, motivacije i ljudske dinamike. Njegov alat nije tastatura ili dijagram, ve\u0107 razgovor. Dok stru\u010dnjak pita \u201ekako re\u0161iti problem\u201c, menad\u017eer se pita \u201ekako motivisati osobu da \u017eeli da re\u0161i problem\u201c.<\/p>\n\n\n\n – Najopasnija posledica ignorisanja ovih razlika je stvaranje mikromenad\u017eera. Kada kompanija unapredi svog najboljeg stru\u010dnjaka samo zato \u0161to je „zaslu\u017eio“, \u010desto dobija lidera koji ne ume da pusti kontrolu. On podsvesno veruje da niko ne mo\u017ee uraditi posao tako dobro kao on, pa umesto da vodi, on po\u010dinje da ispravlja svaku liniju koda ili svaki pasus svojih kolega. Rezultat je pora\u017eavaju\u0107i: tim se ose\u0107a ugu\u0161eno i gubi inicijativu, procesi se usporavaju, jer sve mora da pro\u0111e kroz „usko grlo“ biv\u0161eg stru\u010dnjaka, a kompanija gubi svoju najja\u010du tehni\u010dku polugu\u201c, upozorava na\u0161a sagovornica i zaklju\u010duje da izabrati put koji je u skladu sa kognitivnom prirodom nije odustajanje od rasta, ve\u0107a najbr\u017ei put ka istinskom majstorstvu.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Decenijama je u poslovnom svetu va\u017eilo gotovo nepisano pravilo da je vrhunac svake karijere postati menad\u017eer. Napredovanje je naj\u010de\u0161\u0107e zna\u010dilo prelazak iz stru\u010dne u rukovode\u0107u ulogu, bez obzira da li neko zaista \u017eeli da vodi tim, da li mu ta uloga \u201ele\u017ei\u201c, ili je jednostavno odli\u010dan u svom poslu. Danas se taj pogled polako menja, […]<\/p>\n","protected":false},"author":829851,"featured_media":9425,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\n\u0160ta ako kompanija insistira na preuzimanju menad\u017eerske uloge<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Faza 1 \u2013 Postavite o\u010dekivanja ve\u0107 na razgovoru za posao<\/h3>\n\n\n\n
<\/h3>\n\n\n\n
Faza 2 \u2013 Istaknite se kao ekspert, ne kao \u0161ef<\/h2>\n\n\n\n
Faza 3 \u2013 Defini\u0161ite svoj put na evaluacijama<\/h3>\n\n\n\n
\u0160ta ako vas „guraju“ uprkos odbijanju<\/h2>\n\n\n\n
Kako izgraditi karijeru i reputaciju kao vrhunski stru\u010dnjak<\/h2>\n\n\n\n
Opasnost od mikromenad\u017eera<\/h2>\n\n\n\n