U svakoj organizaciji postoje teme koje nije lako otvoriti – od lo\u0161ih rezultata, ka\u0161njenja, nediscipline i naru\u0161enih odnosa pa do ga\u0161enja projekata, reorganizacija i saop\u0161tavanja lo\u0161ih vesti. Takvi razgovori \u010desto izazivaju nelagodu i kod menad\u017eera i kod zaposlenih, zbog \u010dega mnogi poku\u0161avaju da ih odlo\u017ee, \u201eupakuju\u201c ili potpuno izbegnu.<\/p>\n\n\n\n
Ipak, stru\u010dnjaci ka\u017eu da su upravo takvi razgovori, kada se vode jasno, promi\u0161ljeno i uz razumevanje, jedan od najja\u010dih alata za izgradnju poverenja.<\/p>\n\n\n\n
Kako obja\u0161njavaju sagovornice Infostuda, psiholo\u0161kinja Kristina Jevti\u0107 i prof. dr Mirjana France\u0161ko, dekanka Fakulteta za pravne i poslovne studije \u201eDr Lazar Vrkati\u0107\u201c i autorka prve doktorske disertacije iz psihologije menad\u017ementa u Srbiji, te\u017eak razgovor ne mora da predstavlja pretnju<\/strong> atmosferi u timu. Naprotiv, mo\u017ee da bude trenutak u kom se postavljaju granice, otklanjaju nesporazumi i ja\u010da ose\u0107aj sigurnosti.<\/p>\n\n\n\n – Problem je u tome \u0161to \u010desto ne do\u0111e do takvog ishoda jer je komunikacija neprijatna i zasi\u0107ena \u2018te\u0161kim\u2019 emocijama, koje boje na\u0161u percepciju i usmeravaju razgovor u pravcu koji ne vodi ka ja\u010danju poverenja, ve\u0107 ka nerazumevanju i konfliktu, ka\u017ee prof. Mirjana France\u0161ko i dodaje da razlozi mogu biti razli\u010diti jer su, uop\u0161teno govore\u0107i, i menad\u017eeri ljudi.<\/p>\n\n\n\n Mnogi se, obja\u0161njava ona, na\u0111u u situaciji da razgovor odla\u017eu ili ga vode na pogre\u0161an na\u010din, ali ne zato \u0161to ne \u017eele da re\u0161e problem, ve\u0107 zato \u0161to im nedostaju komunikacione ve\u0161tine i razumevanje emocionalnih reakcija sagovornika.<\/p>\n\n\n\n – Menad\u017eer treba da zna kako da zapo\u010dne razgovor i kako da ga vodi od po\u010detka do kraja. Na\u010din na koji se razgovor otvori u velikoj meri odre\u0111uje njegov dalji tok. Mo\u017eda bi formula glasila: zapo\u010deti razgovor napomenom da je i samom rukovodiocu te\u0161ko da saop\u0161ti neprijatnu informaciju. Na primer: \u2018Nalazim se u zaista delikatnoj situaciji jer moram da vam saop\u0161tim ne\u0161to \u0161to nije nimalo prijatno. Verovatno \u0107e biti bolno i te\u0161ko, ali sam uveren da mo\u017eemo o tome da razgovaramo i da \u0107emo prona\u0107i na\u010din da to zajedno prebrodimo\u2019\u201c, obja\u0161njava profesorka.<\/p>\n\n\n\n Prema mi\u0161ljenju na\u0161ih sagovornica, upravo takvi uvodi otvaraju prostor za dijalog. Kada se razgovor postavi na taj na\u010din, menad\u017eer mo\u017ee da pre\u0111e na konkretne korake koji ovakve situacije \u010dine efikasnijim i manje neprijatnim.<\/p>\n\n\n\n Obe sagovornice nagla\u0161avaju da je klju\u010dno po\u0107i od dobre pripreme i jasno postavljenog okvira razgovora, a zatim ispratiti nekoliko va\u017enih koraka:<\/p>\n\n\n\n Profesorka France\u0161ko ka\u017ee i da priprema podrazumeva jasno i svesno definisanje svrhe razgovora – \u0161ta \u017eelimo da postignemo, u \u010demu je problem, za\u0161to je va\u017eno da razgovaramo i kakav ishod o\u010dekujemo.<\/p>\n\n\n\n Psiholo\u0161kinja rada Kristina Jevti\u0107, direktorka SHL-a za Srbiju, nagla\u0161ava da menad\u017eer, pre nego \u0161to zapo\u010dne razgovor, mora sam sa sobom da razjasni zbog \u010dega ga vodi i kakvu promenu \u017eeli da ostvari.<\/p>\n\n\n\n – Ako u razgovor ulazi da bi \u2018saop\u0161tio problem\u2019, ton \u0107e biti defanzivan. Ako ulazi da bi \u2018otvorio prostor za promenu\u2019, ton \u0107e biti saradni\u010dki.<\/p>\n\n\n\n Va\u017ean korak je i procena osobe<\/strong> sa kojom se razgovor vodi.<\/p>\n\n\n\n – Ne\u0107ete na isti na\u010din razgovarati sa povu\u010denim i sa dominantnim zaposlenim. Va\u017eno je i odabrati odgovaraju\u0107i trenutak. Na primer, nije dobro zapo\u010dinjati ovakav razgovor kada su sagovornici pod sna\u017enim emocionalnim nabojem ili pred drugim ljudima. Zlatno pravilo je da se te\u0161ki razgovori zapo\u010dinju kada je emocionalna tenzija ni\u017ea, ka\u017ee France\u0161ko i dodaje da je nakon razgovora va\u017eno proceniti da li je ostvaren prvobitni cilj.<\/p>\n\n\n\n \u201eAko se problemi i dalje javljaju, razgovor se mo\u017ee ponoviti, ali na druga\u010diji na\u010din.\u201c<\/p>\n\n\n\n Umesto da zaposlenom ka\u017ee: \u201eTi nema\u0161 inicijativu\u201c, Kristina Jevti\u0107 savetuje menad\u017eerima da biraju formulacije zasnovane na konkretnim \u010dinjenicama.<\/p>\n\n\n\n – Na primer: \u2018U poslednja tri projekta nisi preuzeo zadatke dok te nisam direktno zamolila.\u2019 Kada se menad\u017eer dr\u017ei \u010dinjenica, razgovor ostaje konstruktivan. Kada po\u010dne da etiketira sagovornika, osoba se zatvara, ocenjuje ona.<\/p>\n\n\n\n Zato i nagla\u0161ava zna\u010daj aktivnog slu\u0161anja<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n – Pravilo \u2018istra\u017ei i saslu\u0161aj\u2019 klju\u010dno je za uspe\u0161an razgovor. Pitanja poput: \u2018Kako ti vidi\u0161 ovu situaciju?\u2019 ili \u2018\u0160ta je, prema tvom mi\u0161ljenju, doprinelo ovakvom ishodu?\u2019 mogu potpuno da promene tok razgovora i omogu\u0107e zaposlenom da otvoreno preuzme deo odgovornosti.<\/p>\n\n\n\n Razgovor, kako ka\u017ee, mora da ima jasan zavr\u0161etak.<\/p>\n\n\n\n – Dogovor mora biti konkretan: \u2018O\u010dekujem da\u2026\u2019, \u2018Slede\u0107i put \u0107emo\u2026\u2019. Razgovor uvek treba zavr\u0161iti tonom po\u0161tovanja: \u2018Znam da nije lako razgovarati o ovome i cenim tvoju otvorenost.\u2019<\/p>\n\n\n\n Prema iskustvu na\u0161ih sagovornica, lista gre\u0161aka koje se \u010desto javljaju tokom vo\u0111enja te\u0161kih razgovora prili\u010dno je duga.<\/p>\n\n\n\n – Problem po\u010dinje izostankom realne procene da li odre\u0111ena osoba ima kapacitet da obavi neki zadatak<\/strong>. Slede\u0107a gre\u0161ka je nejasna komunikacija o o\u010dekivanjima i rokovima. Osim toga, menad\u017eeri \u010desto prate samo krajnji ishod<\/strong>, a ne i sam proces, \u0161to dodatno pove\u0107ava stres i emocionalnu napetost, obja\u0161njava prof. France\u0161ko.<\/p>\n\n\n\n Kristina Jevti\u0107 na ovaj spisak dodaje jo\u0161 nekoliko lo\u0161ih poteza koji se \u010desto javljaju u neprijatnim razgovorima:<\/p>\n\n\n\n – Jedna od gre\u0161aka je ka\u0161njenje sa razgovorom<\/strong>, odnosno \u010dekanje \u2018boljeg trenutka\u2019 sve dok problem ne eskalira. Tu je i izbegavanje direktnosti pod izgovorom empatije. Umesto da jasno ka\u017eu: \u2018Tvoj rezultat nije na nivou koji o\u010dekujemo\u2019, menad\u017eeri \u010desto uvijaju i relativizuju poruku re\u010denicama poput: \u2018Znam da je bilo te\u0161ko i da si imao mnogo posla\u2026\u2019.<\/p>\n\n\n\n Gre\u0161ka je i hladan, previ\u0161e racionalan pristup. Kada menad\u017eer iz straha od emocija pre\u0111e u ton procenjivanja ili kritikovanja,<\/strong> razgovor se do\u017eivljava kao osuda. Problem predstavlja i nedovoljna emocionalna priprema. Nera\u0161\u010di\u0161\u0107ene emocije, poput ljutnje, razo\u010daranja ili straha, prenose se kroz ton, izbor re\u010di i govor tela. Ljudi ne reaguju samo na ono \u0161to \u010duju, ve\u0107 i na ono \u0161to osete.<\/p>\n\n\n\n Na lo\u0161e vesti zaposleni \u010desto reaguju ljutnjom, povla\u010denjem ili otporom. Tada je va\u017eno da rukovodilac ostane prisutan, postavlja otvorena pitanja i uva\u017ei njihova ose\u0107anja.<\/p>\n\n\n\n Na osnovu dugogodi\u0161nje prakse u radu sa timovima, Kristina Jevti\u0107 obja\u0161njava da ti\u0161ina ili povla\u010denje ponekad zapravo ukazuju na stid ili preplavljenost informacijama:<\/strong><\/p>\n\n\n\n – U tim situacijama va\u017eno je re\u0107i ne\u0161to poput: \u2018Vidim da ti je potrebno vreme da razmisli\u0161. Nastavi\u0107emo kada bude\u0161 spreman.<\/p>\n\n\n\n Kada se javi ljutnja<\/strong>, koristite neutralan ton i potvrdite ose\u0107anja: \u2018Razumem da te ovo frustrira\u2019, a zatim se usredsredite na konkretne \u010dinjenice, na primer: \u2018Rezultat na ovom projektu nije bio na o\u010dekivanom nivou.\u2019<\/p>\n\n\n\n Ako zaposleni pokazuje otpor ili negira problem, postavljajte otvorena pitanja<\/strong> i parafrazirajte ono \u0161to govori: \u2018Mo\u017ee\u0161 li da podeli\u0161 \u0161ta te najvi\u0161e zabrinjava u ovoj situaciji?\u2019<\/p>\n\n\n\n Unutra\u0161nja priprema menad\u017eera, odnosno procena sopstvenih emocija i nivoa stresa pre razgovora, stvara okvir sigurnosti. Dugoro\u010dno, ovakav smiren i po\u0161ten pristup gradi poverenje<\/strong> i omogu\u0107ava da \u010dak i te\u0161ke teme postanu prilika za konstruktivan dijalog.<\/p>\n\n\n\n Na\u0161e sagovornice saglasne su da, kada menad\u017eer u te\u017eak razgovor u\u0111e sa jasnim ciljem, emocionalno smiren i spreman da saslu\u0161a sagovornika, te\u0161ka tema prestaje da bude pretnja i postaje prilika za izgradnju poverenja, ja\u010danje profesionalnih odnosa i unapre\u0111enje rada tima.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" U svakoj organizaciji postoje teme koje nije lako otvoriti – od lo\u0161ih rezultata, ka\u0161njenja, nediscipline i naru\u0161enih odnosa pa do ga\u0161enja projekata, reorganizacija i saop\u0161tavanja lo\u0161ih vesti. Takvi razgovori \u010desto izazivaju nelagodu i kod menad\u017eera i kod zaposlenih, zbog \u010dega mnogi poku\u0161avaju da ih odlo\u017ee, \u201eupakuju\u201c ili potpuno izbegnu. Ipak, stru\u010dnjaci ka\u017eu da su upravo […]<\/p>\n","protected":false},"author":829851,"featured_media":9641,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\nSedam pravila za vo\u0111enje te\u0161kih razgovora<\/h2>\n\n\n\n
Gre\u0161ke koje treba izbegavati<\/h2>\n\n\n\n