Ne mora svako da bude šef – Kako da napredujete kao ekspert, a ne kao menadžer

Decenijama je u poslovnom svetu važilo gotovo nepisano pravilo da je vrhunac svake karijere postati menadžer. Napredovanje je najčešće značilo prelazak iz stručne u rukovodeću ulogu, bez obzira da li neko zaista želi da vodi tim, da li mu ta uloga „leži“, ili je jednostavno odličan u svom poslu. Danas se taj pogled polako menja, a sve više kompanija uvodi takozvane „duple karijerne lestvice”, koje omogućavaju zaposlenima da napreduju i kao vrhunski stručnjaci, uz status i zaradu uporedive sa menadžerskim pozicijama.

Ipak, u mnogim organizacijama i dalje je prisutno staro shvatanje da je menadžment jedini očekivan korak napred. Zbog toga se zaposleni često nađu u dilemi – kako jasno staviti do znanja da žele da grade karijeru kao eksperti, a ne kao rukovodioci?

– Dugo je u korporativnom svetu vladala dogma da je prelazak u menadžment jedini pravi dokaz uspeha, kaže HR Andrea Darabašić, osnivač platforme Career Launch i dodaje da je ovakva percepcija i dalje je duboko ukorenjena u „staroj gardi“ kompanija gde se hijerarhija meri isključivo brojem ljudi koji vam raportiraju.

– U takvim sistemima, odbijanje menadžerske uloge može se doživeti kao nedostatak ambicije ili znak da ste dostigli svoj zenit, što može dovesti do tihe stagnacije u platama i privilegijama. Na sreću, mnoge kompanije su shvatile da je gubitak vrhunskog inženjera, hirurga ili analitičara zarad dobijanja osrednjeg menadžera luksuz koji više ne mogu da priušte, objašnjava Darabašić.  Ona dodaje da ova promena nije došla iz puke dobrote poslodavaca već iz tržišne nužde – borba za talente je pokazala da ćete vrhunskog eksperta zadržati samo ako mu omogućite da raste bez prisiljavanja na uloge koje mu prirodno ne leže.

Šta ako kompanija insistira na preuzimanju menadžerske uloge

Kada kompanija insistira na menadžerskoj ulozi, važno je jasno i pravovremeno saopštiti odluku. Prema rečima Darabašić, granice se ne postavljaju odjednom već se grade postepeno, kroz nekoliko faza i doslednu komunikaciju sa nadređenima, a najgora varijanta je da zaposleni ostave utisak da su spremni da prihvate rukovodeću poziciju, a da tek u poslednjem trenutku odustanu.

Darabašić ističe tri faze kroz koje se grade granice.

Faza 1 – Postavite očekivanja već na razgovoru za posao

 

Darabašić kaže da mnogi greše jer na intervjuu govore ono što misle da poslodavac želi da čuje, poput „Naravno da želim da vodim tim jednog dana. Savet je da se postavi direktno pitanje „Da li stručnjaci mogu da napreduju po rangu i plati paralelno sa menadžerima?“ Ovo odmah šalje signal da vas zanima ekspertski put.

Faza 2 – Istaknite se kao ekspert, ne kao šef

„Postanite osoba kojoj se ide po savet, ali ne i za dozvolu”. Na taj način pokazujete ogroman uticaj bez formalne moći. Vaše kolege i nadređeni moraju da steknu sliku o vama kao o osobi koja voli rešavanje problema, a ne administraciju.

Faza 3 – Definišite svoj put na evaluacijama

Ovo je trenutak kada se „karte stavljaju na sto“. Ne čekajte da vam ponude poziciju da biste rekli da je ne želite. Na svakom razgovoru o učinku, ponovite svoju tezu: „Veoma sam zadovoljan svojim napretkom kao senior. Želim da nastavim u pravcu Staff ili Principal uloge. To je put na kojem osećam da kompaniji donosim najveći vrednost i pravi povrat investicije.

Šta ako vas „guraju“ uprkos odbijanju

Kako naša sagovornica objašnjava, ako menadžment postane agresivan u nameri da vas „unapredi“, treba upotrebiti tehniku ogledala:

– Čini mi se da ste zabrinuti da nećemo naći adekvatnu osobu za tu poziciju ako ja ne prihvatim? Hajde da vidimo kako ja mogu da pomognem u potrazi ili obuci te osobe, dok ja ostajem fokusiran na svoj trenutni domen, kaže Darabašić i dodaje da je najveća greška da razgovor završite sa reči „neću“.

– Menadžmentu je potreban neko ko će preuzeti odgovornost. Ako to niste vi kao menadžer, morate im pokazati koju drugu vrstu odgovornosti ste spremni da prigrlite. Umesto defanzivnog stava, nastupite sa ofanzivnim predlogom uloge, savetuje ona, jer u praksi nije usamljen slučaj da vrhunski stručnjaci postaju loši menadžeri.

Po njenim rečima još 1969. godine Laurence J. Peter definisao je tzv. Petrov princip – ideju da u hijerarhijskim sistemima zaposleni napreduju dok ne dođu do nivoa na kojem više nisu kompetentni. Vrhunski programer često biva unapređen u menadžera jer je briljantan u pisanju koda.

 – Međutim, veštine programiranja nemaju mnogo veze sa vođenjem ljudi, budžeta ili rešavanjem konflikata u timu, objašnjava Andrea Darabašić.

Kako kaže, ovaj problem je prvi postao vidljiv u IT sektoru tokom 2010-ih, kada su velike kompanije počele da uvode paralelne karijerne lestvice kako bi zadržale vrhunske stručnjake.

– Milenijalci su ušli u menadžment i shvatili da im se na postojeću operativu samo dodao teret ljudskih resursa, bez smanjenja tehničkih obaveza. Posmatrajući njihov „burnout“, generacija Z danas vrlo proračunato odbija te pozicije. Oni vide da je finansijski benefit često nesrazmeran količini stresa i emocionalnog rada koji vođenje ljudi zahteva.

Kako izgraditi karijeru i reputaciju kao vrhunski stručnjak

Darabašić kaže da se u modernom biznisu prava moć sve više seli u ruke onih koji poseduju ekspertski autoritet.

– Izgradnja reputacije vrhunskog stručnjaka nije proces prikupljanja titula, već strateško pozicioniranje sebe kao ključne tačke oslonca za ceo sistem. Za početak, umesto da ljubomorno čuvate svoje veštine, postanite „interni svetionik“. Ključni korak u ovom procesu je dokumentovanje uspeha kroz studije slučaja. Menadžeri često govore jezikom procenata i kvartalnih ciljeva, dok stručnjaci treba da govore jezikom rešenih problema. Kada jasno pokažete da je vaš rad direktno uštedeo sate ili sprečio gubitke, niko više neće dovoditi u pitanje vašu ambiciju. Više niste „neko ko nije hteo da bude menadžer“, već ključna figura čija je ekspertiza preveliki luksuz da bi se njen gubitak doveo u pitanje, objašnjava Darabašić.

Vrhunski stručnjak po njenom mišljenju gradi svoju reputaciju kroz horizontalni networking.

– Reputacija može da se gradi zadržavajući uticaj i odgovornost, ali bez administrativnog tereta menadžmenta. Preporuka je da tražite ulogu „Tech Lead“, kojom vi odlučujete kako se nešto radi, dok menadžer odlučuje ko i kada radi. Budite mentor i vodite interne edukacije, ali bez kadrovske odgovornosti. Predložite da 50-70% vremena posvetite prototipovanju novih rešenja ili optimizaciji kritičnih sistema. Ako firma nema titule poput „Staff Engineer“ ili „Fellow“, predložite njihovo uvođenje, jer ove uloge rangirane su kao direktorske po plati i uticaju, ali su čisto tehničke. Delite znanje kroz radionice, standarde i studije slučaja, pokažite kako ste uštedeli vreme ili sprečili gubitke.

Opasnost od mikromenadžera

Stručnjak se bavi sistemima, kodom ili procesima, elementima koji su predvidivi, logični i podložni direktnoj kontroli. Njegov uspeh zavisi od sposobnosti za “duboki rad”. Sa druge strane, menadžment je igra emocija, motivacije i ljudske dinamike. Njegov alat nije tastatura ili dijagram, već razgovor. Dok stručnjak pita „kako rešiti problem“, menadžer se pita „kako motivisati osobu da želi da reši problem“.

– Najopasnija posledica ignorisanja ovih razlika je stvaranje mikromenadžera. Kada kompanija unapredi svog najboljeg stručnjaka samo zato što je „zaslužio“, često dobija lidera koji ne ume da pusti kontrolu. On podsvesno veruje da niko ne može uraditi posao tako dobro kao on, pa umesto da vodi, on počinje da ispravlja svaku liniju koda ili svaki pasus svojih kolega. Rezultat je poražavajući: tim se oseća ugušeno i gubi inicijativu, procesi se usporavaju, jer sve mora da prođe kroz „usko grlo“ bivšeg stručnjaka, a kompanija gubi svoju najjaču tehničku polugu“, upozorava naša sagovornica i zaključuje da izabrati put koji je u skladu sa kognitivnom prirodom nije odustajanje od rasta, veća najbrži put ka istinskom majstorstvu.