Kad razgovor postane težak – šta menadžer treba da kaže i uradi?

U svakoj organizaciji postoje teme koje nije lako otvoriti – od loših rezultata, kašnjenja, nediscipline i narušenih odnosa pa do gašenja projekata, reorganizacija i saopštavanja loših vesti. Takvi razgovori često izazivaju nelagodu i kod menadžera i kod zaposlenih, zbog čega mnogi pokušavaju da ih odlože, „upakuju“ ili potpuno izbegnu.

Ipak, stručnjaci kažu da su upravo takvi razgovori, kada se vode jasno, promišljeno i uz razumevanje, jedan od najjačih alata za izgradnju poverenja.

Kako objašnjavaju sagovornice Infostuda, psihološkinja Kristina Jevtić i prof. dr Mirjana Franceško, dekanka Fakulteta za pravne i poslovne studije „Dr Lazar Vrkatić“ i autorka prve doktorske disertacije iz psihologije menadžmenta u Srbiji, težak razgovor ne mora da predstavlja pretnju atmosferi u timu. Naprotiv, može da bude trenutak u kom se postavljaju granice, otklanjaju nesporazumi i jača osećaj sigurnosti.

– Problem je u tome što često ne dođe do takvog ishoda jer je komunikacija neprijatna i zasićena ‘teškim’ emocijama, koje boje našu percepciju i usmeravaju razgovor u pravcu koji ne vodi ka jačanju poverenja, već ka nerazumevanju i konfliktu, kaže prof. Mirjana Franceško i dodaje da razlozi mogu biti različiti jer su, uopšteno govoreći, i menadžeri ljudi.

Mnogi se, objašnjava ona, nađu u situaciji da razgovor odlažu ili ga vode na pogrešan način, ali ne zato što ne žele da reše problem, već zato što im nedostaju komunikacione veštine i razumevanje emocionalnih reakcija sagovornika.

– Menadžer treba da zna kako da započne razgovor i kako da ga vodi od početka do kraja. Način na koji se razgovor otvori u velikoj meri određuje njegov dalji tok. Možda bi formula glasila: započeti razgovor napomenom da je i samom rukovodiocu teško da saopšti neprijatnu informaciju. Na primer: ‘Nalazim se u zaista delikatnoj situaciji jer moram da vam saopštim nešto što nije nimalo prijatno. Verovatno će biti bolno i teško, ali sam uveren da možemo o tome da razgovaramo i da ćemo pronaći način da to zajedno prebrodimo’“, objašnjava profesorka.

Prema mišljenju naših sagovornica, upravo takvi uvodi otvaraju prostor za dijalog. Kada se razgovor postavi na taj način, menadžer može da pređe na konkretne korake koji ovakve situacije čine efikasnijim i manje neprijatnim.

Sedam pravila za vođenje teških razgovora

Obe sagovornice naglašavaju da je ključno poći od dobre pripreme i jasno postavljenog okvira razgovora, a zatim ispratiti nekoliko važnih koraka:

1. Pripremi se za razgovor – jasno definiši njegovu svrhu, cilj i željeni ishod.
2. Proceni sagovornika – uzmi u obzir njegove osobine, stil komunikacije i trenutni emocionalni ton.
3. Izaberi pravi trenutak i kontekst – razgovaraj kada je emocionalna tenzija niža.
4. Osloni se na činjenice, a ne na interpretacije – izbegavaj etikete i generalizacije.
5. Istraži i saslušaj – postavljaj pitanja i ostavi sagovorniku prostor da objasni svoj ugao gledanja.
6. Završi razgovor jasnim dogovorom – definiši naredne korake i način praćenja njihovog sprovođenja.
7. Proveri šta je razgovor doneo – utvrdi da li je postignut željeni cilj ili je potrebno organizovati dodatni razgovor.

Profesorka Franceško kaže i da priprema podrazumeva jasno i svesno definisanje svrhe razgovora – šta želimo da postignemo, u čemu je problem, zašto je važno da razgovaramo i kakav ishod očekujemo.

Psihološkinja rada Kristina Jevtić, direktorka SHL-a za Srbiju, naglašava da menadžer, pre nego što započne razgovor, mora sam sa sobom da razjasni zbog čega ga vodi i kakvu promenu želi da ostvari.

– Ako u razgovor ulazi da bi ‘saopštio problem’, ton će biti defanzivan. Ako ulazi da bi ‘otvorio prostor za promenu’, ton će biti saradnički.

Važan korak je i procena osobe sa kojom se razgovor vodi.

– Nećete na isti način razgovarati sa povučenim i sa dominantnim zaposlenim. Važno je i odabrati odgovarajući trenutak. Na primer, nije dobro započinjati ovakav razgovor kada su sagovornici pod snažnim emocionalnim nabojem ili pred drugim ljudima. Zlatno pravilo je da se teški razgovori započinju kada je emocionalna tenzija niža, kaže Franceško i dodaje da je nakon razgovora važno proceniti da li je ostvaren prvobitni cilj.

„Ako se problemi i dalje javljaju, razgovor se može ponoviti, ali na drugačiji način.“

Umesto da zaposlenom kaže: „Ti nemaš inicijativu“, Kristina Jevtić savetuje menadžerima da biraju formulacije zasnovane na konkretnim činjenicama.

– Na primer: ‘U poslednja tri projekta nisi preuzeo zadatke dok te nisam direktno zamolila.’ Kada se menadžer drži činjenica, razgovor ostaje konstruktivan. Kada počne da etiketira sagovornika, osoba se zatvara, ocenjuje ona.

Zato i naglašava značaj aktivnog slušanja:

– Pravilo ‘istraži i saslušaj’ ključno je za uspešan razgovor. Pitanja poput: ‘Kako ti vidiš ovu situaciju?’ ili ‘Šta je, prema tvom mišljenju, doprinelo ovakvom ishodu?’ mogu potpuno da promene tok razgovora i omoguće zaposlenom da otvoreno preuzme deo odgovornosti.

Razgovor, kako kaže, mora da ima jasan završetak.

– Dogovor mora biti konkretan: ‘Očekujem da…’, ‘Sledeći put ćemo…’. Razgovor uvek treba završiti tonom poštovanja: ‘Znam da nije lako razgovarati o ovome i cenim tvoju otvorenost.’

Greške koje treba izbegavati

Prema iskustvu naših sagovornica, lista grešaka koje se često javljaju tokom vođenja teških razgovora prilično je duga.

– Problem počinje izostankom realne procene da li određena osoba ima kapacitet da obavi neki zadatak. Sledeća greška je nejasna komunikacija o očekivanjima i rokovima. Osim toga, menadžeri često prate samo krajnji ishod, a ne i sam proces, što dodatno povećava stres i emocionalnu napetost, objašnjava prof. Franceško.

Kristina Jevtić na ovaj spisak dodaje još nekoliko loših poteza koji se često javljaju u neprijatnim razgovorima:

– Jedna od grešaka je kašnjenje sa razgovorom, odnosno čekanje ‘boljeg trenutka’ sve dok problem ne eskalira. Tu je i izbegavanje direktnosti pod izgovorom empatije. Umesto da jasno kažu: ‘Tvoj rezultat nije na nivou koji očekujemo’, menadžeri često uvijaju i relativizuju poruku rečenicama poput: ‘Znam da je bilo teško i da si imao mnogo posla…’.

Greška je i hladan, previše racionalan pristup. Kada menadžer iz straha od emocija pređe u ton procenjivanja ili kritikovanja, razgovor se doživljava kao osuda. Problem predstavlja i nedovoljna emocionalna priprema. Neraščišćene emocije, poput ljutnje, razočaranja ili straha, prenose se kroz ton, izbor reči i govor tela. Ljudi ne reaguju samo na ono što čuju, već i na ono što osete.

Na loše vesti zaposleni često reaguju ljutnjom, povlačenjem ili otporom. Tada je važno da rukovodilac ostane prisutan, postavlja otvorena pitanja i uvaži njihova osećanja.

Na osnovu dugogodišnje prakse u radu sa timovima, Kristina Jevtić objašnjava da tišina ili povlačenje ponekad zapravo ukazuju na stid ili preplavljenost informacijama:

– U tim situacijama važno je reći nešto poput: ‘Vidim da ti je potrebno vreme da razmisliš. Nastavićemo kada budeš spreman.

Kada se javi ljutnja, koristite neutralan ton i potvrdite osećanja: ‘Razumem da te ovo frustrira’, a zatim se usredsredite na konkretne činjenice, na primer: ‘Rezultat na ovom projektu nije bio na očekivanom nivou.’

Ako zaposleni pokazuje otpor ili negira problem, postavljajte otvorena pitanja i parafrazirajte ono što govori: ‘Možeš li da podeliš šta te najviše zabrinjava u ovoj situaciji?’

Unutrašnja priprema menadžera, odnosno procena sopstvenih emocija i nivoa stresa pre razgovora, stvara okvir sigurnosti. Dugoročno, ovakav smiren i pošten pristup gradi poverenje i omogućava da čak i teške teme postanu prilika za konstruktivan dijalog.

Naše sagovornice saglasne su da, kada menadžer u težak razgovor uđe sa jasnim ciljem, emocionalno smiren i spreman da sasluša sagovornika, teška tema prestaje da bude pretnja i postaje prilika za izgradnju poverenja, jačanje profesionalnih odnosa i unapređenje rada tima.